Describir los patrones de modelos de negocio más relevantes en la literatura, conocer su dinámica y servir como fuente de inspiración para el desarrollo de tus propios modelos.

«En arquitectura, “patrón” se refiere al concepto de captar ideas de diseño arquitectónico como descripciones arquetípicas y reutilizables.»

Christopher Alexander, arquitecto

Al igual que NETFLIX, Lulu.com le dio la vuelta al modelo tradicional del sector editorial al permitir que cualquiera pueda publicar sus escritos. Su modelo de negocio consiste en ayudar a los autores aficionados o especializados a publicar sus obras. Lulu.com elimina las barreras de entrada tradicionales y proporciona a los autores las herramientas necesarias para elaborar, imprimir y distribuir su obra en internet. Este modelo difiere radicalmente del modelo tradicional, que selecciona únicamente las obras cuya publicación pueda resultar rentable. De hecho, el éxito de Lulu.com aumenta proporcionalmente al número de autores, ya que éstos se convierten en clientes. En pocas palabras, Lulu.com es una plataforma multilateral al servicio de autores y lectores que ofrece una larga estela de contenido especializado generado por los usuarios. Actualmente, miles de autores utilizan las herramientas de autopublicación de Lulu.com para publicar y vender sus libros. Este modelo funciona porque los libros no se imprimen hasta que haya un pedido real y porque a Lulu.com no le perjudica que un título determinado no se venda, pues no incurre en ningún gasto.

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PATRONES EN LOS MODELOS DE NEGOCIO

En este sesión se describen modelos de negocio que tienen características similares, organizaciones similares de los diferentes módulos del modelo de negocio o comportamientos similares. Estas similitudes se conocen como patrones de modelo de negocio.

PATRON 1: El concepto de empresa «desagregada» sostiene que existen fundamentalmente tres tipos de actividades empresariales diferentes:

Relaciones con clientes: La desagregación de la infraestructura permite a una empresa poner toda su atención en la creación de marca y la segmentación de clientes y servicios. Las relaciones con los clientes son su activo más importante, alrededor del cual gira su actividad empresarial. Al concentrarse en los clientes y aumentar la cuota de gasto de los suscriptores actuales, la empresa puede aprovechar las inversiones que realizó a lo largo de los años para captar y fidelizar clientes.

Innovación de productos: Para la innovación de productos y servicios, las empresas desagregadas pueden recurrir a empresas creativas más pequeñas. La innovación requiere talento creativo, una cualidad que las empresas pequeñas y dinámicas tienen más capacidad para atraer.

Infraestructuras: Un nivel elevado de costes fijos requiere grandes volúmenes para conseguir un coste por unidad bajo. Es esencial contar con una economía de escala. Los fabricantes de equipos pueden explotar las redes a un coste inferior, ya que trabajan con varias empresas de telecomunicaciones a la vez y, por lo tanto, se benefician de la economía de escala.

• Cada uno de estos tipos tiene diferentes imperativos económicos, competitivos y culturales. • Los tres pueden coexistir en una misma empresa, aunque lo ideal es que se desagreguen en entidades independientes con el fin de evitar conflictos o renuncias no deseadas.

Las empresas de telecomunicaciones móviles han empezado a desagregar sus actividades. Antes la competencia se basaba en la calidad de la red, pero ahora las empresas prefieren compartir la red con sus competidores o externalizar las operaciones de red a los fabricantes de equipos. ¿Por qué? Porque se han dado cuenta de que su activo clave ya no es la red, sino la marca y las relaciones con los clientes.

PATRON 2 LA LARGA COLA: Vender menos de más, ofrecer una amplia gama de productos especializados que, por separado, tienen un volumen de ventas relativamente bajo. El total de las ventas de productos especializados puede ser tan lucrativo como el modelo tradicional, donde un número reducido de éxitos de ventas generan la mayor parte de los ingresos. Los modelos de negocio de larga cola requieren costes de inventario bajos y plataformas potentes para que los compradores interesados puedan acceder fácilmente a los productos especializados.

https://www.youtube.com/watch?v=9CZO_r9lL8A

PATRON 3 PLATAFORMAS MULTILATERALES : Reúne a dos o más grupo de clientes distintos pero interdependientes. Este tipo de plataformas solamente son valiosas para un grupo de clientes si los demás grupos de clientes también están presentes. • La plataforma crea valor al permitir la interacción entre los diferentes grupos. • El valor de las plataformas multilaterales aumenta a medida que aumenta el número de usuarios, fenómeno que se conoce como «efecto de red».

Conversión de Apple en un operador de plataforma: La evolución de la línea de productos de Apple desde el iPod hasta el iPhone refleja la transición de la empresa hacia un patrón de modelo de negocio con una plataforma potente. En sus inicios, el iPod era un dispositivo autónomo; a diferencia del iPhone, que se convirtió en una potente plataforma multilateral con aplicaciones de terceros que Apple controla mediante su tienda App Store.

PATRON 4 GRATIS COMO MODELO DE NEGOCIO: Al menos un segmento de mercado se beneficia constantemente de una oferta gratuita. Una parte del modelo financia los productos o servicios que se ofrecen gratuitamente.

PATRON 5 MODELOS DE NEGOCIO ABIERTOS: Se utilizan para crear y captar valor mediante la colaboración sistemática con socios externos. Esto puede hacerse «de fuera adentro», aprovechando las ideas externas de la empresa, o «de dentro afuera», proporcionando a terceros ideas o activos que no se estén utilizando en la empresa.

A. Profundizar en cada uno de los patrones, puede utilizar el libro guía "Generación de modelo de negocio" del autor: Alexander Osterwalder, Yves Pigneur- Generación de modelos de negocio. 2011

B. Realizar un cuadro comparativo, teniendo en cuenta las siguientes opciones:

En su libro de investigación incluir el diseño del canvas en el espacio

Alexander Osterwalder, Yves Pigneur- Generación de modelos de negocio. 2011

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